Priorização da Carteira de Projetos: um método com uso do Planejamento Estratégico

Há diversas técnicas para avaliação de projetos descritas na literatura e aplicadas no dia-a-dia das organizações, mas as empresas ainda têm dificuldades quando é necessário avaliar uma grande carteira de projetos e definir rapidamente a prioridade de cada um deles. Faz-se necessário adotar um método que seja simples e efetivo na definição de uma lista priorizada de projetos a executar. Este artigo trata das características desejáveis para este método e de uma experiência acompanhada pelo autor.

O que pode acontecer se um projeto não for gerenciado no nível adequado de importância estratégica?

1. Introdução

Diante das intensas e velozes mudanças que ocorrem no ambiente econômico, as empresas procuram garantir sua sobrevivência através de inúmeros projetos lançados como tentativa de resposta às pressões e ondas tecnológicas de direções diversas. Normalmente, a quantidade destes projetos é bastante grande e os investimentos e recursos necessários para sua realização são altos. Nem sempre este grande volume de projetos é priorizado e, consequentemente não é empreendido e gerenciado de modo a obter efetivamente o posicionamento estratégico e as vantagens competitivas desejadas pela empresa. O grande problema então é que corre-se o risco, com o passar do tempo, de investir-se recursos no gerenciamento detalhado e completo de projetos que não são estrategicamente importantes, deixando-se de dar o acompanhamento devido aos projetos que deveriam ser tratados de forma mais cuidadosa.

Quando o projeto não é gerenciado no nível adequado, temos algumas distorções possíveis:

• Os impactos do gerenciamento em nível inadequado dos projetos de alta complexidade e importância, tais como atrasos por dificuldades na tomada de decisões no projeto, decisões erradas ou desalinhadas em relação à estratégia da empresa, retrabalhos devido à falta de visão corporativa, aumento da probabilidade dos riscos do projeto, etc.

• Provável aumento do custo total de gerenciamento dos projetos, já que haverá mais projetos sendo gerenciados pela alta direção, onde o custo unitário de gerenciamento é mais alto.

• Risco de decisões inadequadas em projetos que, pela sua importância, definem o futuro da organização.

As técnicas de seleção e priorização de projetos são fartamente abordadas na literatura existente mas normalmente são mais adequadas à análise comparativa entre uma pequena quantidade de projetos. Este artigo relata a utilização do método PPTI – Priorização de Projetos de T.I. – desenvolvido e aplicado junto a alguns departamentos de uma organização do setor privado nacional para criar, selecionar e priorizar os projetos de seus respectivos portfólios junto à área de T.I. desta empresa. O Método foi desenvolvido com base na experiência profissional de um grupo de analistas da empresa.

Que requisitos um bom método de Priorização de Portfólio de Projetos deveria considerar?

2. O problema da Administração do Portfólio de Projetos

O Gerenciamento de portfólio de projetos é um processo de decisão dinâmico através do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para Pesquisa & Desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou despriorizados; e recursos são alocados e realocados aos projetos ativos. O processo de decisão de portfólio é caracterizado por informações incertas e mutáveis; oportunidades dinâmicas, múltiplos objetivos e considerações estratégicas, interdependência entre projetos e múltiplas decisões e localidades (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001).

Modelos de portfólio (ou carteira de projetos) são justificáveis apenas em casos onde os projetos concorrem pelos mesmos recursos. A administração decidirá como alocar os recursos aos projetos do portfólio conforme as características peculiares da organização que patrocina os projetos (SHTUB, BARD e GLOBERSON, 1994). Normalmente, a demanda por recursos é maior do que a sua disponibilidade.

O método de priorização de projetos deve contemplar algumas necessidades das organizações, resumidas pelos requerimentos abaixo:

• A estratégia competitiva da organização precisa ser considerada e refletida na lista de prioridades dos projetos;

• A importância de cada projeto deve ser explicitada de forma clara pois o nível de esforço para o gerenciamento do projeto deve ser proporcional à sua prioridade estratégica;

• O processo de priorização precisa ser flexível e refletir o dinamismo das mudanças nos planos da organização;

• O processo de priorização deve ser simples e rápido, a fim de viabilizar sua utilização com grandes quantidades de projetos.

• As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas

Quais as técnicas mais conhecidas para Priorização de Projetos?

3. As técnicas convencionais de avaliação de projetos

As técnicas normalmente discutidas (Moraes Filho e Weinberg, 2000) para a seleção e priorização de projetos dividem-se nas seguintes categorias: qualitativas (informação menos acurada e foco de análise mais amplo; semi-quantitativas e quantitativas (informação mais acurada e foco de análise mais estreito).

A utilização de cada uma delas dependerá, em grande parte, do estágio de maturidade em que se encontram os projetos a serem analisados e a quantidade e qualidade de informações disponíveis sobre eles.

Numa pesquisa realizada entre 51 indústrias da região Sudeste do Brasil (KRUGLIANSKAS, 1987), constatou-se que, dentre os critérios para seleção de projetos de P&D adotados pelas empresas, destacam-se como mais importantes:

a) compatibilidade do projeto com a estratégia global da empresa;

b) identificação do projeto com uma clara necessidade de mercado;

c) potencialidade de retorno, em termos de receita de vendas;

d) possibilidade de o projeto proporcionar à empresa vantagens competitivas no seu mercado.

e) É útil observar uma classificação (GIBSON, citado por MORAES FILHO e WEINBERG, 2000) que parte das técnicas puramente intuitivas às altamente quantitativas e analíticas:

f) Ordenamento – comparação dos projetos aos pares, de forma intuitiva.

g) Pontuação (“scoring”) – utiliza-se um conjunto de critérios explícitos com ou sem ponderação. Os projetos são classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as notas em todos os critérios.

h) Análise de risco – uso de índices de probabilidade para apuração do risco (técnico, comercial e econômico) do projeto em relação ao quociente benefício/custo.

i) Pontuação por índices econômicos – utiliza-se índices como TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente Líquido), VPLU (Valor Presente Unitário), Payback (Tempo de retorno do investimento), Relação Benefício-Custo, etc. calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto.

j) Métodos formais de otimização – utiliza-se rotinas de programação linear ou similares para selecionar a alternativa de projeto que maximiza uma função lucro a partir de modelos de cada projeto.

Ao verificar a lista de requerimentos anteriormente descrita, verifica-se que os tipos de métodos citados não atendem completamente às necessidades identificadas. A maioria dos métodos, por exemplo, trará dificuldades operacionais de aplicação nos casos em que houver uma grande quantidade de projetos em portfólio. Outros não consideram adequadamente a questão estratégica na priorização dos projetos. Outros ainda, mesmo sendo quantitativamente muito objetivos, trazem diversas desvantagens dependendo da técnica empregada (CONTADOR, 1981).

O método adotado no caso relatado é do tipo Pontuação e decidiu-se executar alguns ajustes específicos, conforme será descrito a seguir.

Como usar a Estratégia para priorizar projetos?

4. Priorização Estratégica de projetos

Um bom método de priorização de projetos deve considerar as definições fundamentais do planejamento estratégico empresarial (Visão, Missão, etc.).

No caso de Tecnologia da Informação, os projetos realizados também são decorrentes de um desdobramento da estratégia. A Visão será alcançada através da execução efetiva da Missão, esta será possível através da implementação das estratégias e do alcance dos objetivos estratégicos propostos. Os objetivos e as estratégias dependem, para seu sucesso, dos Fatores Críticos identificados. Estes, por sua vez, serão traduzidos em Necessidades de Informação a serem supridas através de Sistemas de Informação, desenvolvidos através de Projetos de T.I. (RODRIGUEZ e FERRANTE, 1995).

Conforme MAXIMIANO (1997:20) “Projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização”. Quando procura-se definir quais são os projetos mais prioritários, é fundamental que os seus objetivos, interesses e oportunidades atendidas por cada projeto sejam explicitados e confrontados com os objetivos, interesses e oportunidades do negócio da organização como um todo, a fim de definir, através desta análise, sua importância estratégica.

Por outro lado, não basta a definição clara da importância estratégica de um projeto para garantir que sejam escolhidas as técnicas mais adequadas ao seu gerenciamento. O outro vetor fundamental nesta análise é a complexidade do projeto. Projetos complexos exigirão controles e frequências

SHTUB, Avraham, BARD, Jonathan F. e GLOBERSON, Shlomo. Project Management: engineering, technology, and implementation. New Jersey: Prentice-Hall, 1994. cap 3, p. 110-163.

Por estes motivos, é recomendável apoiar o método de priorização de portfólio de projetos em ambos os vetores: Importância estratégica e Complexidade do projeto. Na Fig.1 estão ilustrados quatro quadrantes definidos pela aplicação destes vetores.

FIG. 1 – TIPOS DE PROJETOS SEGUNDO SUA IMPORTÂNCIA E COMPLEXIDADE

Projetos do tipo A – são aqueles com alta importância e complexidade. Estarão situados neste quadrante os maiores desafios em termos de transformação organizacional

Projetos do tipo B – também são altamente importantes, porém com menor complexidade de execução. São projetos que podem agregar valor à organização com um nível menor de esforço.

Projetos do tipo C – projetos altamente complexos e sem muita importância estratégica para a organização. Normalmente situam-se aqui os projetos com viabilidade econômica baixa ou inexistente, como aqueles iniciados por exigência legal, por exemplo.

Projetos do tipo D – Na verdade são iniciativas ou ideias de menor importância transformadas em projetos e estacionadas no portfólio de projetos à espera da disponibilidade de recursos ou de oportunidades técnicas para sua realização.

O grau de profundidade que será adotado para execução de cada processo de Gerenciamento de Projetos deve variar conforme o tipo de projeto gerenciado, segundo a metodologia adotada.

Priorização de Portfólio de Projetos com base na Estratégia de Negócios - mostre-me um caso real e prático

5. Caso prático: Priorização de Projetos de T.I.

No caso da empresa analisada, o método de priorização aplicado envolveu desde a diretoria do departamento até o pessoal de linha (tanto do lado do negócio quanto das equipes de execução dos projetos). O método adotado inclui os seguintes passos:

Revisão da Orientação Estratégica

Define-se com a liderança do departamento (diretorias e gerência) a Visão e Missão do departamento. Se o departamento já possui estas definições estratégicas, faz-se uma revisão e atualização das mesmas

Através de um workshop de Planejamento Estratégico, utilizando as técnicas e ferramentas próprias das reuniões JAD (AUGUST, 1993)

Análise de Ambiente

Faz-se a análise ambiental do negócio (SWOT Analysis), discutindo-se variáveis internas (Pontos Fortes e Fracos) e externas (Oportunidades e Ameaças).

Através de um workshop de Planejamento Estratégico, utilizando as técnicas e ferramentas próprias das reuniões JAD

Definição de Objetivos Estratégicos

Define-se o conjunto de grandes Objetivos que o departamento pretende alcançar nos próximos anos ou meses, em coerência com as definições obtidas nos itens anteriores

No workshop de planejamento estratégico, os objetivos são definidos e confrontados com a análise de ambiente realizada a fim de aumentar sua consistência. É feito um cruzamento entre objetivos e ambiente, que possibilita inclusive a discussão da existência de alguma priorização entre os objetivos ou a necessidade da criação de novos objetivos que abordem pontos fracos ou fortes, ameaças ou oportunidades não contempladas. Da mesma forma, pode-se questionar objetivos que não estejam vinculados a nenhuma ou poucas forças ambientais.

Definição da complexidade dos Projetos de T.I.

Uma revisão de cada projeto de T.I. existente no backlog de projetos do departamento, verificando a atualidade da necessidade e definindo sua complexidade

Através de entrevistas com os responsáveis por cada projeto junto ao departamento. A métrica de definição de complexidade utiliza sete informações fornecidas acerca de cada projeto e define a complexidade do projeto quantificando-a através de um número entre 1% e 100% (relativos à complexidade máxima possível).

Definição da Importância Estratégica dos Projetos de T.I.

Para cada projeto do portfólio, verifica-se a intensidade em que se estima que ele ajudará o departamento a alcançar cada objetivo estratégico

Numa reunião estruturada, com as gerências e técnicos do departamento envolvido, os projetos são confrontados com os objetivos estratégicos os participantes refletem sobre o grau em que o projeto auxiliará a organização a alcançar seus objetivos. Os projetos serão mais prioritários quanto mais intensamente apoiarem os objetivos definidos.

Ajuste do portfólio de projetos

A matriz é checada para identificar eventuais problemas

Logo após o cruzamento Projetos X Objetivos verifica-se se há algum projeto que não apóia a realização de nenhum objetivo, tendo baixíssima prioridade. Isto pode-se dever à falta de objetivos importantes que não foram mencionados pelos participantes ou simplesmente à ausência de importância do projeto, neste caso, discute-se o seu cancelamento. Também poderão ocorrer objetivos sem nenhum projeto ou com apoio insuficiente de projetos para sua consecução. Pode-se então estruturar e priorizar novos projetos para garantir o atendimento destes objetivos estratégicos.

Mudança do processo de criação e seleção de projetos

O processo de registro e controle de projetos no departamento é alterado a fim de permitir a definição de importância e complexidade a cada novo projeto inserido no portfólio.

As atividades de priorização individual de projetos são inseridas no fluxo do processo, os sistemas ou planilhas de controle são ajustados e as pessoas são treinadas para aplicação das métricas. Normalmente esta atividade, por exigir mais tempo, é iniciada antes da realização dos workshops a fim de garantir que o novo processo esteja implantado assim que o portfólio tiver sido priorizado, caso contrário, todo o trabalho de priorização pode ser perdido depois de algumas semanas de manutenção no portfólio de projetos.

Qual a avaliação do modelo?

6. Vantagens e limitações do modelo utilizado

Por mais aplicável e adequado que seja o método para o caso citado, é importante fazer uma análise crítica de suas possibilidades.

6.1. Desvantagens do método

• A definição dos critérios de classificação é subjetiva. Mesmo partindo da Visão e Missão do negócio analisado, não há garantia total de que todos os Objetivos Estratégicos importantes para o departamento sejam relacionados pelos participantes dos workshops.

• Alteração no processo. A “fotografia” do portfólio tirada através do método pode rapidamente desvanecer caso o processo de manutenção de projetos não seja alterado e implantado de forma sincronizada com a aplicação do método. Evidentemente esta desvantagem não é restrita a este método, mas é uma exigência a qualquer iniciativa de priorização contínua da carteira de projetos.

• Como a natureza do processo de seleção e priorização de projetos é muito dinâmica, a filtragem, avaliação e decisões acerca da carteira de projetos precisam ser repetidas periodicamente em função das mudanças no contexto estratégico do negócio.

• Disponibilidade dos executivos. A presença da liderança do departamento nos workshops é indispensável e este espaço de tempo está cada vez mais difícil de ser obtido da agenda dos executivos.

• Problemas de avaliação. Como o método não verifica quantitativamente a relação de benefícios e custos de cada projeto, poderá indicar como prioritários projetos que não tragam lucratividade à empresa. Para os projetos que exigirem maiores investimentos, não pode-se descartar análises suplementares de viabilidade econômica.

• O modelo não leva em conta, de forma objetiva, o status de cada projeto analisado. Definir a prioridade do projeto sem considerar este aspecto pode trazer problemas na administração dos projetos. Apesar dos participantes do workshop considerarem esta informação de forma subjetiva, o modelo deveria explicitá-la para um melhor desempenho.

6.2. Vantagens e benefícios do método

• Comprometimento. Obter uma lista de prioridades para os projetos de um departamento não é tarefa simples. Quando esta lista é exaustivamente discutida e acordada entre as várias diretorias e gerências do departamento, obtêm-se um consenso fundamental para a aplicação dos recursos aos projetos de forma mais tranquila, evitando inúmeros conflitos de alocação e de atendimento aos departamentos pelas áreas que prestam-lhes serviços.

• Foco. Permite calibrar os esforços de execução e gerenciamento conforme o nível de importância e complexidade de cada projeto.

• Padronização e Abrangência. Pode-se tratar todos os projetos do departamento através da identificação de importância e complexidade. Pode-se também extrapolar, a partir da identificação da importância estratégica de cada departamento para a organização, o conjunto de projetos priorizados da carteira de projetos da empresa como um todo.

• Tempo. O método é muito rápido para peneirar projetos indesejáveis e para criar projetos novos necessários.

• Independência. O método possibilita à área de negócios definir sua visão sobre a prioridade dos projetos de T.I., independentemente de uma avaliação que considere os interesses das áreas técnicas. Uma vez definidos os projetos prioritários, estratégias diferentes de execução podem ser adotadas, inclusive a terceirização de alguns projetos. De qualquer forma, as áreas técnicas sempre poderão sugerir ajustes na prioridade definida a fim de obterem ganho de escala na execução de projetos que envolvam módulos similares dos sistemas.

7. Conclusões

O PPTI tem se mostrado um método muito interessante em suas aplicações no ambiente interno da empresa analisada. Desde sua forma de aplicação mais simples até o formato em que encontra-se atualmente, já foi aplicado em quatro grandes departamentos, possibilitando ganhos tangíveis e intangíveis pois a simples discussão conjunta dos projetos e de sua importância já permite às pessoas que conduzem o negócio uma visibilidade maior das iniciativas em andamento para que o suporte de T.I. ao seu negócio seja mais adequado. Este conhecimento é fundamental para que os gestores possam realmente exercer uma administração estratégica de seu negócio, a partir dos rumos definidos em seu planejamento estratégico.

O método continua em constante aprimoramento, sendo que algumas iniciativas de pesquisas posteriores merecem ser destacadas: há necessidade de

verificação da métrica de complexidades, que foi definida empiricamente, a fim de determinar se a hipótese adotada para explicação da complexidade dos projetos a partir das variáveis escolhidas é estatisticamente adequada ou se há itens a eliminar ou a incluir na métrica.

Um método de gerenciamento de portfólio de projetos pode ser considerado bom se gerar conjuntos de projetos com boa performance do ponto de vista de negócios (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 1998). Uma avaliação mais completa do método utilizado poderá, portanto, ser feita posteriormente a fim de que sua completa efetividade seja comprovada.

Outro ponto que merece discussão é a definição das formas de gerenciar e conduzir projetos em cada um dos quadrantes definidos. Faz-se necessário adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos e desenhar claramente os processos envolvidos e suas variantes por nível de projeto.

Avançando no estudo e criação de métodos para gerenciamento de seus projetos as organizações realizarão poderão utilizar seus recursos de forma mais efetiva e obter os benefícios mais importantes ao seu negócio.

“A velocidade só faz sentido se você estiver na direção certa...”

(anônimo)

Referências Bibliográficas

• AUGUST, Judy H. JAD: Joint Application Design. Tradução Marcelo Melo Molinari. São Paulo: Makron Books, 1993.

• CONTADOR, Cláudio Roberto. Avaliação Social de Projetos. São Paulo: Atlas, 1981. cap 2, p. 37-54.

• COOPER, Robert, EDGETT, Scott e KLEINSCHMIDT, Elko. Portfolio Management for New Produt Development: results of an industry practices study. R&D Management, Oxford: Blackwell Publishers Ltd., n. 31., p. 361-380, Abril/2001.

• COOPER, Robert, EDGETT, Scott e KLEINSCHMIDT, Elko. Best Practices for Managing R&D Portfolios. R&D Management, Oxford: Blackwell Publishers Ltd., p. 20-33. Julho/Agosto de 1998.

• GIBSON, John E. Managing Research and Development. New York: John Wiley & Sons, 1981. cap. 10.

• KRUGLIANSKAS, Isak. Seleção, planejamento e controle de projetos de P&D: um estudo exploratório em empresas brasileiras. Tese de Livre Docência – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1987.

• MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: transformando idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997.

• MORAES FILHO, Cassiano A. e WEINBERG, Georg Michael L. Seleção de Projetos de P&D: uma abordagem prática. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 21o, Anais do XXI Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: Núcleo PGT USP, 2000.

• RODRIGUEZ, Martius V. e FERRANTE, Agustín J. A Tecnologia de Informação e a Mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. p. 309-313

• SHTUB, Avraham, BARD, Jonathan F. e GLOBERSON, Shlomo. Project Management: engineering, technology, and implementation. New Jersey: Prentice-Hall, 1994. cap 3, p. 110-163.

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